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Forschung

Auf dieser Seite finden sich Informationen zu meinen verschiedenen Forschungsschwerpunkten.

Paratoxische

Führung

Stress in

Organisationen

Atmosphären in Organisationen

Erkenntnistheorie

der BWL

Intuitive

Entscheidungen

Phänomenologie

des Leibes

Image by Andy Li

Paratoxische Führung

Paratoxische Führung beruht auf rhetorischen Techniken, paradoxe Situationen zu erschaffen, in denen Mitarbeitende nichts richtig machen können, aber für das Falsche Verantwortung tragen müssen.

Was ist
paratoxische
Führung?

Paratoxische Führung bezeichnet ein spezifisches Führungsverhalten, das Mitarbeitende in eine Situation bringt, in der (a) jede mögliche Handlung einer Anweisung der Führungskraft widerspricht, (b) nichts zu tun bestraft wird und über die man (c) mit der Führungskraft nicht sprechen kann, ohne als inkompetent abgestempelt zu werden (paratoxisch = „paradox“ + „toxisch“). Mit anderen Worten: Man kann nichts richtig machen, aber für das Falsche bestraft werden. Die Führungskraft immunisiert sich auf diese Weise gegen Kritik und kann sich stets damit aus der Verantwortung ziehen, ihre Anweisungen seien nicht befolgt worden. Betroffene verspüren dagegen ein starkes Gefühl der Resignation und es können sich Muster erlernter Hilflosigkeit ausbilden.

Paratoxische Führung beruht auf sechs Merkmalen:

  • eine intensive Beziehung der beteiligten Personen, von denen eine das „Opfer“ ist,

  • eine regelmäßige Konfrontation des Opfers mit paradoxen Handlungsaufforderungen,

  • eine primäre Handlungsaufforderung, deren Missachtung sanktioniert wird,

  • eine sekundäre Handlungsaufforderung, die der primären Handlungsaufforderung widerspricht und deren Missachtung ebenfalls sanktioniert wird (double bind),

  • ein Verbot, die Paradoxie auf einer Metaebene zu thematisieren sowie

  • eine wahrgenommene Unmöglichkeit, die Situation zu verlassen

Die 4 U’s

Formen paratoxischer Führung

Unverfügbarkeit

Aufforderung zu einem Verhalten, das naturgemäß nur spontan oder selbstbestimmt auftreten kann, wie „Seien Sie spontan!“. Während die Befolgung, spontan zu sein, nicht spontan ist, ist die Widersetzung der Befolgung, also nicht spontan zu sein, spontan. Aussagen wie „Wahre Männer weinen nicht!“ können beispielsweise genutzt werden, um Beschwerden zu unterdrücken und Mitarbeitende in die Selbstausbeutung zu treiben. Wann jemand (metaphorisch oder wörtlich) weint, kann nicht angeordnet werden, während jede Beschwerde impliziert, man sei kein wahrer Mann.

Erfahrung mit paratoxischen Führungskräften?

Erfahrung mit paratoxischer Führung?

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Top 3 Publikationen
Paratoxische
Führung

3 / Gefangene der Paradoxie. Double-Bind-Rhetorik als Machtmittel unethischer Führung

In: in: Zeitschrift Führung + Organisation 86 (3/2017), S. 148-154

Image by Janita Sumeiko

Theorie und Gestaltung von Atmosphären

Meine Theorie der (Gestaltung von) Atmosphären basiert gleichermaßen auf der Neuen Phänomenologie von Hermann Schmitz und der Modernen Phänomenologie von Guido Rappe.

Wie kommt die Atmosphäre in die Welt?

Meine Forschung über Atmosphären in Organisationen ist wesentlich in der Neuen Phänomenologie fundiert, integriert daneben auch wesentliche Überlegungen der Modernen Phänomenologie. Da Organisationen in erster Linie soziale Gebilde sind, spielen hier neben der Atmosphäre insbesondere die Konzepte der (gemeinsamen) Situation und der leiblichen Kommunikation eine tragende Rolle. Im Zentrum meiner Forschung steht die Frage, in welchem Wechselverhältnis die Atmosphäre einerseits und die gemeinsame, situationsgebundene Perspektive auf die Wirklichkeit andererseits in einem sozialen Kontext stehen. Die Situation bestimmt, welche Atmosphären wahrgenommen und wie diese zu werten sind; aber die Atmosphäre hat ebenso maßgeblichen Einfluss auf die Entstehung, Veränderung und Verfestigung gemeinsamer Situationen, so dass der Zusammenhang zwischen Atmosphäre und gemeinsamer Situation als Gestaltkreis (ein Begriff Victor von Weizsäckers) verstanden werden kann.


Die gestaltkreishafte Verflechtung von Situation und Atmosphäre stellt den ontologischen Status von Atmosphären in der Neuen Phänomenologie infrage, da Atmosphären nicht mehr allein als freischwebende objektive Gefühlskräfte verstanden werden können. Sie entstehen vielmehr wesentlich durch das Subjekt und seine Interaktionen mit der Umwelt mit, das dadurch zum mit-gestaltenden und co-kreierenden Subjekt wird. Ich favorisiere daher statt eines ontologischen einen epistemologischen Zugang zu Atmosphären, der die "Genese" (Rappe) von Atmosphären zu einem zentralen Untersuchungsgegenstand erhebt.

Bücher zur Theorie und Gestaltung von Atmosphären

Atmosphären in Organisationen

Atmosphären in Organisationen

Situations and atmospheres Julmi

Situations and atmospheres in organizations

Atmosphärische Führung Julmi Rappe

Atmosphärische Führung

(mit Guido Rappe)

Top 3 Publikationen
Theorie und Gestalung
von Atmosphären

In: Organizational Aesthetics 6 (1/2017), S. 4-30

Herausgeberband, Karl Alber, Freiburg/München 2020

herausgegeben mit Barabara Wolf

Image by Aaron Burden

Effektivität intuitiver Entscheidungen

In meiner Forschung zur Effektivität von Intuition folge ich der Prämisse, dass wir überall dort, wo wir mit Mehrdeutigkeit konfrontiert sind, diese nur intuitiv angemessen bewältigen können

Wann ist Intuition die beste Wahl?

Die Forschung geht inzwischen davon aus, dass die Intuition gegenüber der Analyse bei Entscheidungen in Unternehmen keineswegs minderwertig ist, sondern unter gewissen Umständen einem rational-analytischen Vorgehen sogar überlegen und damit vorzuziehen ist. Die Prämisse meiner Forschung besteht darin, dass zu diesen 'gewissen Umständen' die Mehrdeutigkeit der Entscheidungssituation gehört. Das heißt: Je mehrdeutiger bzw. unstrukturierter die Situation ist, desto effektiver wird die Intuition gegenüber der Analyse.

Zur Bestimmung der Effektivität von Intuition habe ich gemeinsam mit Florian Lindner und Ewald Scherm die FIRSt-Matrix entwickelt. Anhand dieser lässt sich beurteilen, wie jemand in einer gegebenen Situation entscheiden sollte. Ist eine Situation z. B. mehrdeutig, sollte der Entscheider nicht versuchen, sie analytisch zu lösen. Er sollte seiner Erfahrung und seinem Bauchgefühl vertrauen. Darüber hinaus lässt sich mit der FIRSt-Matrix die Art der Entscheidungsfindung legitimeren. Sie ist damit eines der wenigen Tools, mit denen sich in mehrdeutigen Situationen eine intuitive Herangehensweise rechtfertigen lässt.

Die FIRSt-Matrix

FIRSt.png

Top 3 Publikationen
Effektivität von Intuition

In: Journal of Business Ethics (im Erscheinen)

3 / Intuition sticht Analytik. Wann intuitiv entschieden werden sollte

In: Zeitschrift Führung + Organisation 85 (3/2016), S. 195-200
(mit F. Lindner und E. Scherm)

Langzeitfolgen von Stress in Organisationen

In unsrer Stressforschung interessieren wir uns für die Folgen des Stresserlebens in den von hoher Unsicherheit behafteten Positionen des akademischen Mittelbaus

Stress durch Bedrohung des Selbstwerts

Unsere empirische Forschung über die Folgen von Stress in Organisationen basiert auf dem Stress-as-Offense-to-Self-Konzept, kurz SOS-Konzept, das um den Arbeits- und Organisationspsychologen Norbert Semmer an der Universität Bern entwickelt wurde. Das SOS-Konzept nimmt an, dass Anerkennung ein grundlegendes menschliches Bedürfnis ist und der Selbstwert ein Indikator für die psychische Gesundheit eines Menschen darstellt. Eine Bedrohung dieses Selbstwerts wird entsprechend als Ursache von Stress und als negativer Einfluss auf das Wohlbefinden gesehen. Wird der Selbstwert dagegen bestätigt, wirkt dies stressvermindernd und positiv auf das Wohlbefinden. Im Kern geht das Konzept also davon aus, dass die Stress infolge einer fehlenden arbeitsbezogenen Wertschätzung entsteht.

Illegitime Aufgaben

Wir fokussieren uns bei der Untersuchung der arbeitsbezogenen Wertschätzung auf illegitime Aufgaben, die innerhalb des SOS-Konzepts als Indikator für fehlenden Respekt einer Führungskraft angesehen werden. Illegitime Aufgaben sind Aufgaben, die man von einer Person nicht erwarten kann. Dies können entweder unnötige oder unzumutbare Aufgaben sein.

Unnötige Aufgaben werden als sinnlos und damit als Zeitverschwendung empfunden oder wären prinzipiell vermeidbar gewesen. Solche Aufgaben sollte als grundsätzlich niemand erledigen.


Unzumutbare Aufgaben liegen außerhalb der beruflichen Kernrolle und umfassen Aufgaben, die über- oder unterhalb des Erfahrungsniveaus, dem Wissen oder der Autorität einer Person liegen. Solche Aufgaben sollte zwar gemacht werden, aber von anderen.

Auswirkungen illegitimer Aufgaben

In unseren empirischen Untersuchungen konnten wir insbesondere drei Folgen illegitimer Aufgaben identifizieren. Darüber hinaus konnten wir zeigen, dass sich diese Effekte durch eine verstärkte ethische Orientierung einer Führungskraft abmildern lassen.

Effort-Rewald-Imbalance

Ein wahrgenommenes Ungleichgewicht zwischen der eigenen Leistung und der Wertschätzung bzw. Belohnung

Kündigung

Die Absicht, dem akademischen Betrieb endgültig und dauerhaft den Rücken zuzukehren