Führung findet zunehmen in einem Kontext statt, der als VUCA-Umwelt bezeichnet wird. Dieser aus dem amerikanischen Militärjargon entnommene Begriff steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Volatility heißt, dass sich die Umwelt ständig verändert und durch disruptive Sprünge neue Entwicklungen hervorbringt. Uncertainty bezieht sich auf die Unvorhersehbarkeit dieser Veränderungen. Mit Complexity ist das gleichzeitige Auftreten vielfältiger Einflüsse gemeint, und Ambiguity steht für die herrschenden Mehrdeutigkeiten und Widersprüche.
Das Zusammenwirken dieser Faktoren macht Führung zu einem kaum zu planenden Prozess, der sich einer rezeptartigen Bewältigung verschließt. Führungskräfte müssen simultan mit mehreren Optionen jonglieren, schwache Signale erkennen können, mit Lösungen experimentieren und schnell aus den eigenen Fehlern lernen, um intuitiv, ganzheitlich, flexibel und rechtzeitig auf die Umwelt zu reagieren. In Unternehmen setzt sich daher – auch vor dem Hintergrund der fortschreitenden Digitalisierung – zunehmend die Erkenntnis durch, dass sich eine zeitgemäße Führung vor allem durch ein agiles Mindset auszeichnet (vgl. Petry 2018, S. 18-20).
Agilität als Erfolgsfaktor
Der Begriff der Agilität stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung, wird heute jedoch auf den Kontext des gesamten Unternehmens angewendet. Agilität bezieht sich im Kern auf die in der VUCA-Umwelt zum Erfolgsfaktor mutierte Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens. Diese ist jedoch keineswegs nur reaktiv zu verstehen, sondern auch proaktiv, denn Unternehmen reagieren nicht nur auf veränderte Entwicklungen und Bedürfnisse, sondern sind selbst Treiber der VUCA-Umwelt, indem sie innovative Entwicklungen hervorbringen und neue Bedürfnisse schaffen.
Im Zentrum eines auf Agilität gerichteten Unternehmens steht die Frage, wie sich einzelne Unternehmensbereiche oder das ganze Unternehmen in Richtung mehr Agilität transformieren lassen (vgl. Toll/Uhlig 2018, S. 40). Dies kann nur gelingen, wenn sich die Führungskräfte bei der Lösung auftretender Probleme nicht an den bestehenden Positionen und Zuständigkeiten im Unternehmen orientieren, sondern das existierende, problemrelevante Wissen jeweils so koordinieren, dass eine bestmögliche Lösung sichergestellt werden kann. Je unterschiedlicher dabei die berücksichtigten Wissensquellen sind, desto ganzheitlicher ist letztlich die Problemlösung. In agilen Unternehmen eignet sich daher vor allem ein Führungsstil, der das Wissen verschiedener Experten zusammenbringt und im System der atmosphärischen Führung als partnerschaftliche Führung bezeichnet wird.
Partnerschaftlicher Führung ist Führung auf Augenhöhe
Die partnerschaftliche Führung ist ein Führungsstil auf ‚Augenhöhe‘, bei dem zwischen Führungskraft und Mitarbeitern eine relativ ausgewogenes Dominanzverhältnis besteht und ein möglichst freier Perspektivenaustausch zwischen den Beteiligten im Vordergrund steht (vgl. Julmi/Rappe 2018, S. 115-116). Die Führungskraft hat einerseits einen aktiven Part und steuert den Führungsprozess, nimmt sich andererseits aber immer wieder zurück, um ihren Mitarbeitern Raum zur Entfaltung zu geben und sie in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen. Keine Seite – also weder Führungskraft noch Mitarbeiter – gibt vor, welche Lösung die richtige ist, sondern es wird zusammen nach einem adäquaten Lösungsweg gesucht, den alle mittragen.
Wenn Entscheidungen gemeinsam als selbstorganisiertes Team getroffen werden, stärkt dies das Wir-Gefühl, insbesondere wenn die Führungskraft als authentisch wahrgenommen wird und eine positive Autorität besitzt. Wenn die Führungskraft die Mitarbeiter in den Prozess der Entscheidungsfindung mit einbezieht, werden die Entscheidungen von den Mitarbeitern überdies als die eigenen anerkannt und in höherem Maße mitgetragen (vgl. Toll/Uhlig 2018, S. 39).
Obwohl die Führungskraft gemeinsam mit ihren Mitarbeiten eine Lösung entwickelt, braucht sie jedoch ebenso eigene Lösungsvorstellungen, auf die sie im Zweifel zurückgreifen kann, um bei Konflikten oder Sackgassen einzugreifen. Ihr Führungsstil ist notwendigerweise variabel. Die Führungskraft versteht sich einerseits als Gleiche unter Gleichen, tritt jedoch auch zu gegebener Zeit aus dem Teamverbund heraus, um den anderen das ‚big picture‘ zu vermitteln und gegebenenfalls einen Weg vorzugeben. Es geht der Führungskraft aber auch dann nicht darum, eine Lösung ‚durchzudrücken‘, sondern sie anzuregen, um dann über das Feedback der Mitarbeiter zu beurteilen, ob sie auch tatsächlich gangbar ist und akzeptiert wird. Sie tritt immer nur kurzfristig und bei besonderen Anlässen aus dem Team heraus, um mit kleineren Korrekturen die Richtung zu justieren. Ansonsten stehen die Gemeinsamkeit und der gegenseitige Respekt vor den individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten der anderen im Vordergrund. Bei Schwierigkeiten wird nicht opponiert, sondern diskutiert, und alle Beteiligten schlüpfen abwechselnd in die perspektivengebende Rolle des Redens und die perspektivennehmende Rolle des Zuhörens, um über die jeweiligen Expertisen eine kollektive Intelligenz zu schaffen.
Anforderungen an einen partnerschaftlichen Führungsstil
Die Anforderungen an die partnerschaftliche Führung in agilen Unternehmen lässt sich an vier Dimensionen festmachen: Schnelligkeit, Mehrperspektivität, Beziehungsgestaltung und Ergebnisorientierung (vgl. Toll/Uhlig 2018, S. 40-43).
Bei der Schnelligkeit geht es darum, Entscheidungsprozesse in einem angemessenen zeitlichen Rahmen zum Abschluss zu führen, um rechtzeitig auf Veränderungen reagieren zu können. Hierzu bieten sich beispielsweise agile Meetings an, die auf dem Prinzip ‚So viele Teilnehmer wie nötig, so wenige wie möglich‘ beruhen und je nach konkretem Entscheidungsproblem zusammenzustellen sind. Meetings mit zu vielen Teilnehmern sind nicht nur ein Zeitfresser, sondern auch ein Produktivitätskiller, der gute Entscheidungen durch einen Minimalkonsens blockiert.
Bei der Mehrperspektivität geht es darum, durch die partnerschaftliche Führung eine kollektive Intelligenz und Kreativität zu fördern. Die Rolle der Führungskraft besteht insbesondere darin, das bei Gruppen häufig zu beobachtende Phänomen des Gruppendenkens (group think, vgl. Janis 1972) zu verhindern. Hierbei handelt es sich um eine kollektive kognitive Verzerrung, bei der die Gruppe vorschnell zu einer einheitlichen Meinung gelangt und abweichende Meinungen unterdrückt. Dies kann die Qualität der Entscheidungsfindung in erheblichem Maße schmälern. Eine offene und respektvolle Diskussionskultur ist im Zweifel wichtiger als eine Gruppenharmonie, die den Konsens über den Inhalt stellt.
Bei der Beziehungsgestaltung steht das zwischenmenschliche Verhältnis von Führungskraft und Mitarbeiter im Zentrum. Dieses verlangt von beiden Seiten ein wertschätzendes Miteinander sowie die Bereitschaft zur gegenseitigen Kritik. Die jeweilige Expertise der einzelnen Mitarbeiter muss einerseits von allen anerkannt werden, sollte andererseits aber auch keine unantastbare Wahrheit darstellen. Zwischen den Beteiligten ‚herrscht‘ ein spürbares Vertrauen und Respekt vor der Meinung des anderen. Die Beziehungsgestaltung entscheidet letztlich darüber, ob alle an einem Strang ziehen oder sich in Nickligkeiten verlieren.
Nicht zuletzt kann sich die Führungskraft natürlich nicht vor der Wichtigkeit von Ergebnissen verschließen. Es reicht nicht aus, alternative Wege zu gehen und neue Perspektiven einzunehmen (Exploration). Die Führungskraft muss auch die Effektivität und Effizienz der Ergebnisse sicherstellen, die für das Überleben eines Unternehmens zentral sind (Exploitation). Diese Kombination von Exploration und Exploitation, die als Ambidextrie bezeichnet wird (vgl. Busch/Hobus 2012, S. 29), verdeutlicht die notwendige Variabilität der Führungskraft: Als Teil des Teams entwickelt sie neue Lösungen, als Führungskraft stellt sie sicher, dass diese mit den Zielen des Unternehmens im Einklang stehen.
Literatur
Busch, Michael W./Hobus, Björn: Kreativ und umsetzungsstark. Ambidextrie in Teams, in: Zeitschrift Führung + Organisation 81 (1/2012), S. 29-36
Janis, Irving L.: Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes, Oxford 1972
Julmi, Christian/Rappe, Guido: Atmosphärische Führung. Stimmungen wahrnehmen und gezielt beeinflussen, München 2018
Petry, Thorsten: Agile Führung als Antwort auf eine VUCA-Umwelt, in: PERSONALquarterly 70 (3/2018), S. 18-23
Toll, Alexander/Uhlig, Christian: Willkommen im Wir-Zeitalter. Co-Creation Leadership als Herzstück agiler Organisationen, in: Personalführung 51 (4/2018), S. 36-43