Wenn die Führungskraft eine Sadistin ist

Sadistische Führungskräfte sind selten, aber es gibt sie. Daher ist es wichtig, sie erkennen und einschätzen zu können. Der Beitrag zeigt die Merkmale sadistischer Führung auf und ordnet sie in das System der atmosphärischen Führung ein.

Sadismus und sadistische Führung

Allgemein bezeichnet Sadismus die Gewinnung von Vergnügen aus dem Leid, Schaden oder Scheitern anderer. Dieses Vergnügen kann, muss aber nicht sexuell motiviert sein. Nicht sexuell motivierter Sadismus bezieht sich auf die Grausamkeit im täglichen Leben, auch als Alltagssadismus bezeichnet. Dieser findet sich bei dem Vergnügen im Anschauen von Gewalt (z.B. im Fernsehen oder bei Kämpfen) ebenso wie bei der Freude an der Quälerei anderer (vgl. Meere/​​​Egan 2017, S. 157).

Sadistische Führung liegt vor, wenn eine Führungskraft ihr Verhalten darauf ausrichtet, Geführten Leid oder Schaden zuzufügen – und zwar ausschließlich zum eigenen Vergnügen. Sadistische Führungskräfte können die Schwächen ihrer Mitarbeitenden meist sehr genau einschätzen und nutzen sie schamlos aus. Allerdings geben sie sich als ‚Quälgeister‘ nicht unbedingt zu erkennen. Im Gegenteil zeigen sie sich vordergründig nicht selten mit ihren Opfern verbunden, während sie sie gleichzeitig geschickt aus dem Hintergrund malträtieren. Sadisten sind Voyeure.

Dies lässt sich an einem Beispiel veranschaulichen. Nehmen wir an, eine Führungskraft spricht einem Mitarbeiter vordergründig ihr volles Vertrauen aus und überträgt ihm für eine bestimmte Aufgabe ein hohes Maß an Eigenverantwortung („Das machen Sie schon, ich glaube an Sie!“). Gleichzeitig weiß die Führungskraft aber um die schwierigen Machtverhältnisse, die sich hinter den Kulissen abspielen und das krachende Scheitern der Aufgabe gewissermaßen ‚vorprogrammieren‘. Sie lässt ihren Mitarbeiter also absichtlich gegen eine Wand fahren, während sie sich zurücklehnt und genüsslich von außen zusieht. Nach dem ‚Unfall‘ spielt sich die Führungskraft dann als ‚Trösterin‘ auf und hilft, die ‚Scherben‘ aufzusammeln, während sie sich innerlich schon auf ihren nächsten ‚Coup‘ vorbereitet.

Sadistische Führung im System der atmosphärischen Führung

Im System der atmosphärischen Führung ist die sadistische Führung ein interessanter Sonderfall. In der Regel lässt sich destruktive Führung als repulsiv-dominante Art der Führung kennzeichnen, also als Führung, die nicht auf Sog (Attraktion), sondern auf Druck (Repulsion) basiert und ihre Autorität durch Dominanz gewinnt.

Sadistische Führung kann in der direkten Interaktion das genaue Gegenteil sein, nämlich attraktiv und subdominant. Die Attraktion ermöglicht ein gemeinsames Verständnis des Leids, das von der Führungskraft lustvoll empfunden wird. Die Subdominanz lässt die Führungskraft als Voyeurin an der Perspektive ihres Opfers teilhaben und sie gleichsam wie ein ‚Parasit‘ am Leid des Opfers ‚festsaugen‘. Der Sonderfall des Sadismus zeigt daher, dass attraktive Führung nicht automatisch auch ‚gute‘ Führung ist, und die Führungskraft die Arbeitsatmosphäre auch auf unsichtbare Weise belasten kann.

Auf die Passivität als wesentliches Merkmal des Sadismus hatte schon der Philosoph Hermann Schmitz hingewiesen, der zwar die Möglichkeit eines dominanten Verhaltens des Sadisten nicht ausschloss (z. B. in Form des Anschreiens eines Mitarbeiters vor versammelter Runde), dieses jedoch lediglich als einleitenden Akt für den anschließenden Genuss des verursachten Leids (z. B. die Demütigung oder Scham des angeschrienen Mitarbeiters) als das eigentliche Ziel des Sadisten beschrieb (vgl. Schmitz 1965, S. 350).

Sadistische Führungskräfte setzen gerne Mittelspersonen ein

Da Sadisten Voyeure sind, halten sie sich gerne im Hintergrund und minimieren ihr eigenes Eingreifen. Sie setzen nur punktuell Nadelstiche, um andere zu demütigen, oder sie schicken Mittelspersonen vor, um für sie zu agieren oder schlechte Nachrichten zu überbringen (vgl. Julmi/​​​Rappe 2018, S. 124). Gerade durch den Einsatz von Mittelspersonen können sich sadistische Führungskräfte ganz in den Hintergrund zurückziehen und als ‚spiritus rector‘ die Geschehnisse ohne eigene Beteiligung genießen. Sie haben die Szene im Vorfeld schon so arrangiert, dass das Opfer ohne weiteres Zutun zwangsläufig scheitert. In manchen Fällen muss die Führungskraft das Scheitern nicht einmal in Aktion erleben und es reicht ihr schon die vorauseilende Fantasie oder die zurückblickende Erzählung.

In jedem Fall liegt für Schmitz die entscheidende Tendenz des Sadisten darin, „das Opfer wie auf einer Bühne in Angst und Schmerz richtunggebend agieren zu lassen und zuschauend gleichsam aus einer Loge zu genießen“ (Schmitz 1965, S. 345).

Um sadistische Führungskräfte sollte man einen Bogen machen

Sadistische Führungskräfte mögen selten sein, aber es gibt sie, und wenn Demütigungen in einer Organisation zur Tagesordnung gehören, können auch ganze Organisationskulturen sadistische Züge aufweisen. Daher ist es wichtig, für dieses bislang kaum beachtete Phänomen zu sensibilisieren (vgl. Julmi/​​​Rappe 2018, S. 124-125). Grundsätzlich sollten nicht nur Mitarbeitende, sondern auch Unternehmen einen großen Bogen um solche Führungskräfte machen, da sie großen Schaden anrichten und sich wenig für das Wohl Einzelner oder des Unternehmens interessieren.

Dabei ist nicht jede sadistische Tendenz gleich krankhaft oder pathologisch – fast alle Menschen verfügen in unterschiedlichen Maßen über sadistische Tendenzen. Sadistische Führung liegt erst vor, wenn diese Tendenzen Überhand nehmen und das Handeln maßgeblich motivieren. Spätestens dann helfen nur noch Angriff oder Flucht.

Literatur

Julmi, Christian/Rappe, Guido: Atmosphärische Führung. Stimmungen wahrnehmen und gezielt beeinflussen, München 2018

Meere, Myrthe/Egan, Vincent: Everyday sadism, the Dark Triad, personality, and disgust sensitivity, in: Personality and Individual Differences 112 (2017), S. 157-161

Schmitz, Hermann: System der Philosophie, Bd. II: Der Leib, 1. Teil: Der Leib, Bonn 1965